Digitalization, Industrie 4.0 und IoT haben endgültig ihre langjährige Rolle als mediale Hypes abgelegt und sind in der Praxis angekommen. Vielen Unternehmen und vor allem ihren Chefetagen ist klargeworden, dass es diese Themen umzusetzen gilt und zwar jetzt. Reale Use Cases gibt es schon genügend und vielfältig. Und zwar nicht nur dafür, dass durch IOT über Track & Trace oder Predictive Maintenance bestehende Services optimiert und angereichert werden können. Digitale Vernetzung bietet in vielen Bereichen auch bereits die Möglichkeit für echte neue Geschäftsmodelle. Aber wie schaffen es heimische Unternehmen, dieses Potenzial neben dem Tagesgeschäft zu nutzen und das vor allem rasch? Auf der einen Seite legen große Plattformen ein enormes Tempo vor und schnappen sich in fast jeder Branche Marktanteile, auf der anderen gibt es in den Unternehmen und am Markt noch kaum entsprechende Skills und Ressourcen für neue Themen und Technologien…. und die nötige Zeit schon gar nicht.

Darüber und über weitere spannende Fragen diskutierten hochkarätige Technologie-Verantwortliche und -Experten bei einem Digital Roundtable, zu dem der CIO GUIDE/Digital Business Leader gemeinsam mit Co-Host T-Systems eingeladen hatte – und zwar an eine unübliche Location, die genau zum Thema passt: in den OCT-Truck von T-Systems. Mit in der Runde: Michael Böhm (T-Systems Austria), Wolfgang Freiseisen (RISC), Stefan Gubi (T-Systems International), Florin Guma (Universität Salzburg), Theodorich Kopetzky, (Software Competence Center Hagenberg), Hannes Leobacher, (SPAR Austria), Josef Raschhofer (B&R Industrial Automation), Walter Sieberer (KTM) und Gerhard Wagner (PÖTTINGER Landtechnik). Moderiert wurde der Roundtable im OCT-Truck von Michael Dvorak, Herausgeber und Chefredakteur des CIO GUIDE/Digital Business Leader.


„Digitalisierung muss man einfach machen.“

Michael Böhm

Global Account Executive T-Systems Austria

„Digitalisierung muss man einfach machen.“

Michael Böhm

Global Account Executive T-Systems Austria

Je mehr IoT und Digitalisierung einen echten Wettbewerbsvorteil für das Unternehmen schaffen sollen, umso individueller werden die Themen und auch die Herangehensweisen.

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Die können von Business Cases und PoCs bestimmt sein, aber auch sehr experimentell und innovationsgetrieben. Es gibt aber eine allgemeingültige Erkenntnis: Digitalisierung muss man einfach machen.

Man muss sich agil bewegen, wenn man wirklich etwas Neues gestalten will. Eine digitale Strategie schafft den Rahmen für eine Spielwiese, um Dinge auszuprobieren. Viele Abteilungen, vom Einkauf bis zur IT, sehen sich oft eher als Optimierer und nicht als Mitgestalter von Neuem. Wenn man jedoch neue digitale Services oder Geschäftsmodelle entwickeln möchte, darf man nicht mehr ein Jahr lang planen, sondern muss einfach wissen: Was wollen meine Kunden morgen und in fünf oder zehn Jahren? Und: In welche Richtung gehen wir?

Je mehr es ans Ausprobieren geht, umso wichtiger werden Vernetzung und Partnerschaften, nach außen genauso wie innerhalb eines Unternehmens. Wenn man IoT und Digitalisierung erfolgreich umsetzen will, bedeutet das auch ein Miteinander unterschiedlicher Kulturen. Das gilt besonders für das Zusammenspiel der Technologie und IT auf der einen Seite mit dem Business und den Fachabteilungen auf der anderen.

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„Das digitale Mindset richtet sich an den Produkten aus, nicht mehr an klassischen Prozessen.“

Wolfgang Freiseisen

Managing Director RISC Software GmbH

„Das digitale Mindset richtet sich an den Produkten aus, nicht mehr an klassischen Prozessen.“

Wolfgang Freiseisen

Managing Director RISC Software GmbH

Wir beobachten, dass es weniger um die Digitalisierung von Prozessen geht, sondern dass die Digitalisierung vorrangig von Produkten ausgeht: Wie kann ich Produkte besser gestalten? Wie kann ich die Produktionslinie besser steuern? Welche Funktionalitäten und Services können auf das Produkt aufsetzen?

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Da geht es weg von den traditionellen Produktionsprozessen, die dadurch aufgebrochen werden, hin zu vernetzten Produktionsinseln, die mit der Umwelt interagieren und zu neuen Kernkompetenzen werden…. Und damit zu zentralen Wettbewerbsvorteilen.

Je mehr es in diese Richtung geht und je individueller diese Kompetenzen im digitalen Geschäft werden, umso wichtiger wird es natürlich, diese im Unternehmen zu behalten oder allenfalls von langfristigen Kooperationspartnern zu beziehen, zu denen das Vertrauen extrem hoch ist. Bei einer Make-or-Buy-Entscheidung geht es also immer mehr in die Richtung „Make“.

Dieses Know-how, das dabei in den Unternehmen aufgebaut wird, ist für den deutschsprachigen Raum auch eine Chance im internationalen Wettbewerb. Die USA haben sich als Energielieferant positioniert, Asien punktet mit billigen Arbeitskräften, der europäische USP müssen die höherwertigen Skills und Arbeitsplätze sein.

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„IoT kann man nicht alleine machen.“

Stefan Gubi

Senior Vice President Cross Industries & IoT T-Systems International

„IoT kann man nicht alleine machen.“

Stefan Gubi

Senior Vice President Cross Industries & IoT T-Systems International

Die Industrie hierzulande hat mittlerweile klar erkannt, dass man über die Fertigungsprozesse hinaus generell Geschwindigkeit aufnehmen muss, wenn es um Digitalisierung und IoT geht.

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Damit sich diese Geschwindigkeit aber auch erfolgreich „auf die Strasse bringen lässt“, ist eine Erkenntnis entscheidend: IoT kann man nicht alleine machen, man kann nicht alles selbst von A bis Z abdecken, das funktioniert nur in Partnerschaften und in Netzwerken neuen Zuschnitts.

Eine neutrale Datendrehscheibe innerhalb eines Ökosystems bietet zum Beispiel Mehrwerte, die man sich per se verschließt, wenn man selbst eine eigene Plattform aufbauen will. Man muss keine hohen Investitionen in Ressourcen und Skills stemmen um nicht zum Exoten zu werden, an den irgendwann niemand mehr andocken möchte.

IoT ist heute kein Zukunftshype mehr, sondern bietet bereits eine breite Palette realer Szenarien und Mehrwerte. Aufgrund der vielfältigen Möglichkeiten durch IoT sind naturgemäß auch die Zugänge und Erwartungshaltungen sehr unterschiedlich: Manche wollen in erster Linie Kosten sparen, manche wollen effizienter, nachhaltiger oder auch sicherer werden, andere wollen einfach aus Imagegründen trendy sein, und für manche ist es das Ziel, wirklich komplett neue Geschäftsmodelle aufzubauen.

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„Die Komplexität der Digitalisierung ist im Universitätsbetrieb nur schwer verständlich zu machen.“

Florin Guma

CIO Universität Salzburg

„Die Komplexität der Digitalisierung ist im Universitätsbetrieb nur schwer verständlich zu machen.“

Florin Guma

CIO Universität Salzburg

Die Rektoratsmitglieder kommen aus den Fachdisziplinen und haben in der Regel keine ausgeprägte Affinität zu Technologiemanagement oder Digitalisierung.

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Für die IT wird es daher zu einer gleichermaßen strategischen wie schwierigen Herausforderung, die Notwendigkeit einer digitalen Strategie oder einer bimodalen IT zu argumentieren.

Das gilt umso mehr, weil die Thematik immer komplexer wird und weil hier unterschiedlichste Aspekte hineinspielen: rechtliche Anforderungen, Intellectual Property, Innovation, Datensicherheit und Datenschutz. In der Praxis kommt all das zum Tragen, etwa wenn Forschungsergebnisse auf einem Laptop oder gar in der Dropbox gespeichert werden oder wenn alleine die Unmenge an gespeicherten Bilder und Videos die Datenmengen enorm vergrößern. Um diese Komplexität zu verstehen, bräuchte es auch im Management neue Skills und Ausbildungen für zum Beispiel digitale Wirtschaft.

Auch der Vernetzung im universitären Bereich sind durch diese Aspekte Grenzen gesetzt. Natürlich gibt es viele Informationen, die für alle heimischen Unis interessant wären, aber wenn man die auf einer Plattform teilen würde, landet man unweigerlich bei Fragen nach dem Datenschutz oder danach, wer diese Plattform mit dem entsprechenden Business Case und der nötigen gewährleisteten Verfügbarkeit betreiben soll.

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„Es geht immer mehr in die Richtung, die Daten als echten USP nutzen zu wollen.“

Theodorich Kopetzky

Executive Head Knowledge-Based Vision Systems Software Competence Center Hagenberg GmbH

„Es geht immer mehr in die Richtung, die Daten als echten USP nutzen zu wollen.“

Theodorich Kopetzky

Executive Head Knowledge-Based Vision Systems Software Competence Center Hagenberg GmbH

Als Forschungseinrichtung mit 60 Mitarbeitern unterstützen wir viele, vor allem auch mittelständische Unternehmen bei Data-Analytics-Projekten und erleben entsprechend viele unterschiedliche Zugänge.

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Oft hat man über Sensoren und Geräte eine Fülle von Daten gesammelt und fragt sich nun: Was können wir damit anfangen? Häufig müssen dabei allerdings die Daten überhaupt erst in einem verwendbaren Format aufbereitet werden, manchmal stehen nur Excel-Listen zur Verfügung. Man stößt aber auch bei den Rahmenbedingungen an Grenzen, etwa, wenn die Kunden zwar Maschinen mit IoT-Sensoren haben, aber die Daten nicht herausbekommen, weil die hinter einer Firewall eingebettet sind. Da gibt es noch viele Punkte zu klären, um die Dinge wirklich durchgängig zu machen.

Auch die Ziele und Erwartungshaltungen der Kunden sind sehr unterschiedlich. Manche fragen, was sich generell alles mit den gesammelten Daten anfangen lässt. Andere wiederum haben sehr genaue Ziele, zum Beispiel wie sich eine Routenplanung anhand ganz konkreter Daten optimieren lässt. Insgesamt geht es jedoch schon immer stärker um die Frage: Mit welchen Methoden komme ich über Standards hinaus und zu einem echten USP?

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„Man muss sich heute auf 30 Produkte im Sinn von IT-Services fokussieren statt wie früher auf drei … und zwar durchgängig, von der Entwicklung bis zum Betrieb.“

Hannes Leobacher

Head of IT SPAR Austria

„Man muss sich heute auf 30 Produkte im Sinn von IT-Services fokussieren statt wie früher auf drei … und zwar durchgängig, von der Entwicklung bis zum Betrieb.“

Hannes Leobacher

Head of IT SPAR Austria

IoT ist für uns im Retail ein Element und Hebel im Omnichannel, genauso wie Innovationen wie beispielsweise Digital Signage, elektronische Regaletiketten oder iBeacons. Gleichzeitig laufen zig Services noch in der klassischen IT-Welt ab.

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Für die IT bedeutet das eine enorme Transformation, weil es heute nicht mehr um drei Produkte geht, auf die man sich fokussieren muss, sondern um 30.

Das ist eine völlig neue Dynamik und Qualität und erfordert auch ein neues Arbeiten und Denken, das entlang des jeweiligen Produkts ausgerichtet sein muss. Rollen wie Projektmanagement, Software-Entwicklung, Applikationsentwicklung und Betrieb haben wir in interdisziplinäre Netzwerk-Teams zusammengefasst, die das Produkt als Ganzes entwickeln und betreiben.

Den einzelnen goldenen digitalen Kundenservice mit einem klar umrissenen überwältigenden Business Case sucht man vermutlich vergeblich. Meist muss man auch hier übergreifend denken und sich auf die Suche nach Zusatznutzen machen, damit sich Innovationen tatsächlich rechnen und ihr volles Potenzial ausgeschöpft werden kann. Dieses umfassende durchgängige Know-how zu einem Kundenservice wird heute auch immer mehr zur Kernkompetenz einer IT-Abteilung.

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„Bei unseren IT-Entwicklungen stand bisher keine Digitalisierungsstrategie im Mittelpunkt, sondern welche USPs wir damit unseren Kunden bieten können.“

Josef Raschhofer

Head of IT & Supply Chain Management B&R Industrial Automation GmbH

„Bei unseren IT-Entwicklungen stand bisher keine Digitalisierungsstrategie im Mittelpunkt, sondern welche USPs wir damit unseren Kunden bieten können.“

Josef Raschhofer

Head of IT & Supply Chain Management B&R Industrial Automation GmbH

Unser Unternehmen und unsere Mitarbeiter haben es quasi in ihrer DNA, permanent Neues zu entwickeln und dafür aktuellste Technologien zu nutzen.

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Schon lange bevor Schlagwörter wie eine Digitalisierungsstrategie aktuell wurden, war es für uns selbstverständlich, dass wir als IT zusammen den Fachbereichen vorrangig all das technisch umsetzen was hilft, unsere Produkte schneller zu entwickeln und effizient, flexibel und mit höchster Qualität fertigen und verkaufen zu können.

Zum Beispiel bauen wir heute die Hälfte unseres Volumens bei Industrie-PCs und Antriebsystemen in Losgröße 1, 2 oder 3 und zwar so durchgängig digitalisiert, dass unsere 400 Vertriebsingenieure in allen Zeitzonen und in ca. 20 Sprachen in den Angeboten für Ihre Kunden diese Produkte hochindividuell konfigurieren können. Daraus entstehen ohne weiteres administratives Zutun automatisch individuelle Montageaufträge mit detaillierten, interaktiven Arbeitsanweisungen, die von angelernten Werksmitarbeitern mit höchster Qualität und kurzen Durchlaufzeiten abgearbeitet werden können.

Damit können wir uns im Markt unterscheiden und die oftmals sehr individuellen Anforderung unserer weltweiten Kunden erfüllen, ohne dabei einen administrativen Aufwand treiben zu müssen.

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„Das entscheidende Kriterium ist die Geschwindigkeit.“

Walter Sieberer

Head of Innovation & Digitalization KTM AG

„Das entscheidende Kriterium ist die Geschwindigkeit.“

Walter Sieberer

Head of Innovation & Digitalization KTM AG

Für Unternehmen wird es zu einer großen Herausforderung, sehr rasch das entsprechende Know-how, die Ressourcen und Rollen für neue Technologien und Themen aufzubauen, weil die so vielfältig sind: Smart Production & Logistics, Big Data Plattformen, AI, IoT, Machine Learning, Robotic Process Automation und vieles mehr spielen da hinein.

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Sowohl die interne Auslastung von Ressourcen für neue Projekte neben dem Tagesgeschäft als auch das Finden neuer Skills auf dem Arbeitsmarkt stellen große Herausforderungen dar. Web-Programmierer oder Data Scientists, die den Anforderungen entsprechen, sind noch kaum zu finden. Das muss alles erst wachsen.

Ein Problem in diesem Zusammenhang ist, dass viele Unternehmen die Zeit dafür nicht haben, weil uns die großen Anbieter und Plattformbetreiber, von Amazon bis zu den FinTechs, in vielen Branchen überholen und Markt kannibalisieren.

Dazu kommt auch eine Mentalitätsfrage: Wir sind im deutschsprachigen Raum eher eine (Prozess-)Optimierer- als eine Gestaltergesellschaft. Wir probieren Neues nicht einfach aus, sondern tüfteln lange daran herum, um dann zu dem Schluss zu kommen, dass es nicht funktioniert. Das können wir uns aber nicht länger leisten. Man muss daher schnell die low hangig Fruits identifizieren und dann sofort mit der Umsetzung starten. Entweder „Succeed fast!“ oder „Fail fast!“

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„Die größte Herausforderung sind noch immer das Mindset und die Kommunikation.“

Gerhard Wagner

Director IT PÖTTINGER Landtechnik GmbH

„Die größte Herausforderung sind noch immer das Mindset und die Kommunikation.“

Gerhard Wagner

Director IT PÖTTINGER Landtechnik GmbH

Es gilt nicht nur bei einer Technologieabteilung, sondern bei allen Mitarbeitern und Abteilungen in einem Unternehmen ein neues Mindset zu entwickeln, nämlich bestehende gewohnte Prozesse zu hinterfragen:

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Ist es wirklich sinnvoll, dass Prozesse heute noch genauso ablaufen wie vor zehn Jahren? Die Welt und die Anforderungen an Unternehmen haben sich schließlich massiv verändert.

Man muss sich Gedanken machen und Ideen generieren, wie man mit Hilfe der Digitalisierung Prozesse verbessert, effizienter macht, neugestaltet und das gilt für das Produktionsmanagement genauso wie für die Logistik und die IT. Dieses neue Mindset wird von den verschiedenen Abteilungen und Mitarbeitern unterschiedlich rasch angenommen, deshalb kann diese Umstellung auch immer nur eine Evolution und keine Revolution sein.

Umso wichtiger sind das nötige Alignment und eine intensive Kommunikation der Technologie und IT mit dem Business. Je mehr Botschaften dazu gesendet werden, was möglich ist, und dazu empfangen werden, was nötig ist, umso erfolgreicher kann die Digitalisierung in einem Unternehmen umgesetzt werden.

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